Cartographier vos processus : il n'est jamais trop tard.

Au début d'un projet de numérisationTransformer des processus papier ou manuels en processus numériques., il y a une étape qui passe souvent à la trappe : dessiner les processus de l'entreprise. Tout le monde sait que c'est utile, mais personne ne prend le temps de le faire. Le projet doit avancer, les processus sont de toute façon dans la tête des gens, et le fournisseur ne pose pas de questions à ce sujet non plus.

Récemment, j'étais dans une entreprise alimentaire d'une centaine de collaborateurs où les choses s'étaient passées exactement ainsi. Le projet, un nouveau système de gestion d'entrepôt et de traçabilité, relié à l'ERPUn système unique qui rassemble vos processus clés, comme le stock, la comptabilité et les commandes. et au matériel de scan et d'étiquetage, durait déjà depuis quatre ans environ. Un bout de processus avait été cartographié ici et là, mais la vue d'ensemble n'existait nulle part, et la mise en service était prévue dans deux mois. J'ai alors tout de même dessiné les processus. Soyons honnêtes : nous n'avions en réalité pas le temps, et certains doutaient que l'effort en vaille encore la peine. Si j'écris cette histoire, c'est justement parce que cela en valait la peine malgré tout.

Ce que sont les flux BPMN

BPMN signifie Business ProcessLes étapes que vous parcourez pour mener quelque chose à bien, de l'offre à la livraison. Model and Notation. Derrière ce nom à rallonge se cache une idée simple : une manière standardisée de dessiner un processus. On y voit qui fait quoi, dans quel ordre, où une décision est prise et ce qui se passe dans les cas d'exception. Le résultat est un schéma que votre direction, votre magasinier et votre fournisseur de logiciel lisent tous les trois de la même manière.

C'est ce dernier point qui fait sa vraie force. Un processus qui n'existe que dans les têtes existe en autant de versions qu'il y a de têtes. Un processus sur papier existe en une seule version, et sur cette version, vous pouvez discuter jusqu'à ce qu'elle soit juste.

Comment nous nous y sommes pris

Nous avons cartographié une vingtaine de processus clés, avec les responsables de ces processus et en observant tout simplement le travail sur le terrain. Pour chaque processus, nous avons noté qui en est le responsable, ce qui en fait partie ou non, et quels systèmes sont concernés. Comme outil de dessin, nous avons choisi Visio, non pas parce que c'est le meilleur, mais parce que l'entreprise en avait déjà la licence. L'outil compte moins que la discussion que vous menez autour.

Pourquoi cela vaut encore la peine juste avant la mise en service

On pourrait penser qu'à deux mois de la mise en service, cela n'a plus de sens. C'est l'inverse qui s'est vérifié. Justement parce que le système était déjà en grande partie en place, le dessin a tout de suite montré où la conception présentait encore des lacunes : des processus qui n'étaient pas entièrement couverts, des spécifications manquantes, des points d'attention auxquels personne n'avait encore pensé. Chacun d'eux serait devenu un incident en production. Là, ils sont devenus des points à régler avant la mise en service.

Le principal enseignement se trouvait dans l'écart entre la façon dont les choses se passent aujourd'hui, beaucoup sur papier et dans Excel, et la façon dont elles devront se passer dans le nouveau système. C'est précisément là où cet écart est le plus grand que l'impact sur le terrain est le plus fort. En le rendant visible, nous avons pu concentrer la formation et l'accompagnement exactement à cet endroit, au lieu de donner à tout le monde la même formation générale.

Chaque exception que vous mettez sur papier avant la mise en service est un incident que vous n'aurez pas à éteindre après.

Les tests d'acceptation en ont eux aussi été changés. Au lieu de cliquer un peu au hasard dans le système, l'équipe disposait d'un plan visuel pour vérifier étape par étape que le système couvre chaque opération. Cela réduit le risque du basculement, puisque l'ordre des étapes est fixé explicitement. Et pour la première fois, les fournisseurs avaient une base concrète sur laquelle s'appuyer, au lieu d'hypothèses éparses sur le fonctionnement de l'entreprise.

Ce que cela vous apporte concrètement

• Un langage commun. L'entreprise et les fournisseurs regardent le même schéma, et non plus les hypothèses de chacun.
• Les lacunes deviennent visibles avant la mise en service, quand il est encore peu coûteux de corriger le tir.
• Des tests d'acceptation ciblés. Les flux servent de plan pour vérifier étape par étape que le système couvre chaque opération.
• Une formation là où elle compte. Vous voyez où l'écart entre aujourd'hui et demain est le plus grand, et vous y concentrez votre formation et votre accompagnement.
• Un point d'appui pour vos fournisseurs. Une référence fixe plutôt que des hypothèses éparses sur le fonctionnement de votre entreprise.
• Une documentation vivante. Tenus à jour, les flux restent utiles pour la formation, le support, les améliorations futures et même les audits.

Commencez là où vous en êtes

Aurait-il mieux valu dessiner ces flux quatre ans plus tôt, au début du projet ? Sans aucun doute. Cela fait partie intégrante de notre façon de mener un projet, et lors d'un audit numérique, nous les cartographions d'office. Mais le deuxième meilleur moment, c'est tout simplement maintenant, où que vous en soyez dans votre projet.

Vous avez un projet en cours alors que vos processus ne sont pas sur papier ? Faites le quickscan numérique pour voir où vous en êtes, ou prenez une demi-heure pour nous appeler. Nous verrons ensemble si dessiner vos processus peut encore faire la différence chez vous aussi.